中台计划作为企业信息化战略，在2018～2019年被许多公司如火如茶的立项，各种中台模型涌现。

中台的来历


“中台”一词最早由阿里巴巴提出。

2015年，阿里高管参观芬兰著名的移动游戏公司Supercell.


Supercell 研发了多项全球爆款移动游戏，如：《部落冲突》、《卡通农场》、《海岛奇兵》、《皇室战争》和《荒野乱斗》 等。



值得注意的是，这家不到300名员工的公司，却接连推出爆款游戏，成为全球最会赚钱的明星游戏公司。- 2015年人均年单产人民币2亿+


Supercell 的游戏研发核心成功秘诀在于：小组决策 + 健壮的中台资源调度体系

Supercell的中台，指的是将游戏开发过程中公共和通用的游戏素材和算法整合起来，为小团队提供工作的工具和框架，从而支持多个小组能够在短时间内同时开发出一款新的游戏，快速投放市场、快速试错。


作为一家拥有多项前台业务的大型互联网商业公司，阿里高管此行之后,下定决心进行适合中台战略的组织架构调整。


半年调整后，阿里正式宣布启用中台战略体系，组建“大中台，小前台”的组织机制、业务体制、产品和技术中台架构。



中台的定义


中台技术标签：

微服务架构、自动化发布(Devops)、开放的服务化组件(PaaS)、容器云(Docker、Kubernetes)

中台业务标签：

用户中心、订单中心、财务结算中心、物流中心、库存中心

中台组织标签：

共享服务事业部、用户体验中心(UED\UCD)



在中台的定义中，可以看出其核心导向还是为了解决企业资源整合效率，避免资源浪费，利用高效的技术架构、清晰的业务责任划分、科学的组织架构 为客户提供统一、健壮、卓越的用户体验。以实现企业利益最大化。




企业为什么需要中台


中台的产生，并非完全是自顶向下的战略设计，也并非是为了追随某种行业风口，而是随着公司业务高速发展、组织不断膨胀的过程中暴露的种种问题需要被解决。而这时，中台的概念恰好对应了这个问题，所以大家接受了中台。

过去几年中，借着移动互联网的红利，许多公司都高速发展，进行大规模业务拓展，业务拓展的速度足够快，对公司自然是好事，但是随着而来的问题就是，公司内部出现了大量的重复建设和资源浪费的现象。



中台建设典型成功案例


阿里巴巴


· 业务高速发展，造成了内部资源的浪费和效率降低


阿里巴巴的1688、淘宝业务是早起业务，随着业务高速发展，随后出现了 天猫、聚划算、一淘 等独立业务团队。起初，这些团队都是独立部门发展，在内部出现了多套业务研发路线，这样就需要在每一个团队安排独立的完整研发团队、技术运维体系，并且相对独立运行，都在“重复造轮子”。


阿里巴巴的企业使命是“让天下没有难做的生意”，在这个使命之下，也奠定了阿里的电商交易业务导向，所以其核心业务中：订单、商品、库存、价格、商户、支付、会员、物流 等也贯穿各个个性化业务前端。如果这些业务的系统、组织、流程 都从前到后重新建立一遍，这无疑是很大的资源浪费。


在这个大背景之下，阿里内部将共享服务部门的职权不断提升，统一将各个业务部门重复使用、反复建设的功能和系统统一规划、统一管理、统一维护。





滴滴


2015 年末，滴滴出行在短时间内形成了包括快车、出租车、专车、顺风车、代驾等多业务的垂直化架构。


决定构建业务中台主要出于四方面考虑：专业深度、人力资源、用户体验、全局打通。


专业深度。由于是多业务垂直化的架构，会有多个团队开发同样的架构，这就需要很多的工程师。


每个团队都是用最快速的方式构建流程，所以技术很难做深。这样一来，导致客户端的流畅度不高，后端不稳定，影响可扩展性。


人力资源。从原则上来说把每个团队加到足够的人，每个架构都能有很好的发展。但工程师的薪资都非常高，招聘大量工程师来做同样的架构，研发成本高昂。还有些时候，即使你愿意花钱，也招聘不到合适的人。


用户体验。流畅度、稳定性、扩展性、界面、交易流程等都是影响用户体验的重要因素。


在当时的组织结构和研发情况下，会出现业务的应用场景不同，交易流程却相同的问题，这样很影响用户的体验。


全局打通。所有业务本质都是出行，出行本质具有协同效应。但在各自独立发展情况下，业务间完全没有协同性，在构建中台过程中，我们可以逐步把协同性建立起来。



字节跳动

在2019年中旬，抖音、西瓜视频、火山小视频三个短视频产品的直播技术和运营团队被抽出、合并，组成一个新的“直播业务中台” ，以支撑字节跳动旗下相关内容平台前端，包括：今日头条、懂球帝、懂车帝 等。





中台建设失败案例


以下是一张三方公司为国内某大型酒类企业构建的中台战略蓝图：



从图上看来，几乎把一个传统行业瞬间变成了一家具备互联网思维，平台特质的商业体。但事实上，这样的蓝图需要怎样的组织架构、组织认知、技术人才、技术沉淀才能实现啊。


即使具备了成熟的技术标准、云计算基础设施、重金聘请的技术大牛，要让一个超大体量企业重新分配传统业务中的利益、权利、责任，是一件极其困难的事。

所以此类所谓中台的规划，对企业CIO来讲，是一个巨大挑战。



你的企业真的需要中台吗？


企业是否需要中台，不仅仅是一个技术问题，更是企业自身的业务问题、组织架构问题，要先判断自身的业务瓶颈是发生在内部效率、还是用户体验竞争力不足。

每个企业都想高效与自己的客户保持持续的链接，每个企业的决策者都懂得大数据、智能化带来的企业软实力效应。


初创企业，在初期面临生死问题，不存在复杂的业务分支，中台的投入显得不是那么必要，只需要提高企业信息化意识，多多借助互联网现有平台、或成熟SAAS软件工具，满足企业初期信息化、数字化进程。


高速发展企业，预知业务瓶颈，为了应对接下来的业务爆发，需要借鉴同行业成功案例，结合自身业务特点，在互联网平台技术上、组织架构上讲业务模块化，抽象企业通用技术和组织服务，将其共享化。此时可以叫业务中台孵化阶段。


成熟企业，更多的是站在数据中台的角度思考，因为在当今时代，企业进入成熟期的标志是业务问题已经思考清楚、架构清楚，此时需要思考的更多是数据资产的价值最大化、用户体验的创新、安全。此时企业需更多重视数据的获取、存储、安全、计算。所以此时企业的大数据中台需做为战略级部署。否则在人工智能时代、快数据(Fast Data)时代，企业将丧失竞争力。




总结


  • 中台的短期价值是为了解决企业效率问题。长期价值是为了帮助企业构建自身的业务壁垒。
  • 中台不适合非互联网技术驱动型业务场景，如传统制造业。
  • 中台的建设过程，是企业组织变革的过程。